办事处人事管理,分公司人事管理办法

本章内容简介

5．1        办事处人事管理结构

5．2        员工招聘

5．3        员工激励

5．4        沟通与辅导

5．5        绩效考核

5．6        员工保留与解聘

5．7        内部人事档案管理

     本章节详细叙述了xx办事处人事管理方法。对办事处的人员配备、人事政策招待待有充分的描述，同时对在办事处使用的人事管理方法有详尽的说明，为经理提供了一个对实际工作十分有用的指南。仔细阅读它，会使你能够更快、更好地掌握一个办事处应具备的人员管理水平。

5．1 办事处人事管理结构

先服务办事处的人事结构突出了简单和高效的原则，每个职位均有岗位责任书，岗位责任书则指出了做这个职位的人员的工作职责和应具备的基本素质。

5．1．1xx办事处管理结构图

办事处应遵循的用人总体原则

办事处作为一个独立运作的分支机构，其营运和管理中必须强调效率，需要用最小的合理投入保证效益和客户的满意。基于此，办事处在用人时主要考虑如下两点；

◆“定岗定人”的原则：“先定岗，后定人”，即根据单运营要求，确定办事处内每一个岗位对人员的具体要求，从而确定岗位性质，再根据岗位性质，再根据岗位性质选择合适的人。

◆保证骨干员工的稳定：为确保办事处这个一线服务机构的稳固，必须确保关键岗位的稳定，同时引入淘汰竞争机制，保证一线服务人员的整体素质的提高。

人员配备原则

经理（或副经理）：1人；

业务主管：1人；

培训技术支持工程师：1人；

备件运作专员：硬件维修量小于100件时配备1人，不足时由行政专员兼任；

电话回访专员：月维修量220件以上时独立设1人，不足时由行政专员兼任；

行政专员：1人；

协调员：1人，维修量小于100件时配备1人，兼任热线工程师

热线工工程师：维修量约400件以下时，设1人，维修量约1500件，设2人；

接待工程师：一般配备1人；

勤杂值班员：1人；

司机：1人（根据具体情况，可为外租车辆司机）

上门维修工程师：

站内维修工程师：

设立服务器和QDI维修的办事处：可在上门维修工程师中配备服务器工程师1人，在站内工程师中配备QDI工程师1人。

注：

5．1．2岗位责任书

经理岗位责任书

业务主管岗位责任书

协调员岗位责任书

接待工程师岗位责任书

上门维修工程师岗位责任书

办事处内维修工程师岗位责任书

备件运作专员岗位责任书

电话回访专员岗位责任书

培训技术支持工程师岗位责任书

行政专员岗位责任书

勤杂值班员岗位责任书

司机岗位责任书

5．3员工激励

5．3．1员工发展

     公司为每一个员工设计了发展的空间，只要努力工作，每个人都有提升的机会。

员工发展途径

说明

接待工程师、热线工程师、办事处内维修工程师、上门维修工程师、培训技术支持工程师、协调员必须通过技服本部的工程师级别考试。（详见《办事处技术职称及资格考评办法》）

5．3．2工薪政策

公司的为员工提供领先于当地IT服务业的工资待遇，员工一进入办事处工作，就对其所任职的岗位按照科学的方法，进行岗位评估，从而确定其岗位工资。随着员工发展，岗位工资也随之调整。

岗位工资只确定了员工薪金的基础，月薪还要受到办事处的业绩和员工的个人表现的影响。

月薪=P*Q*岗位工资

     P——办事处季度业绩系数；

     Q——季效考评个人表现系数。

注：详见《办事处薪福利制度》。

5．3．3员工福利

基本福利指按照政府及公司要求的必须为员工提供的福利。

员工福利内容

员工可享受的福利项目包括：

☆社会养老保险、社会医疗保险

☆免费提供制服（需员工购买的制服除外）

☆员工工作午餐补贴

☆带薪休假

☆培训机会

☆升迁机会

☆为每个过生日的员工购买生日蛋糕

    为了能够顺利执行员工福利政策，办事处必须做到下列两点：

☆向同工解释福利政策的内容。

☆执行福利政策。

解释福利政策的内容

在第一次职前简介时，就向员工解释福利政策。除此之外，我们还应定期在员工会议和一对一的谈话中，重温员工福利的有关内容。

执行福利政策

为了更好地执行福利政策，管理层应做到公平、公开、公正的原则，管理层必须充分了解：

—福利的不同种类

—哪些员工具有享用福利的资格

—如何执行福利政策

如对福利政策的内容和执行过程有疑问，请与公司人力资源部联系。

5．4．3奖励和惩罚

奖励和惩罚都是重要的激励手段，分为精神激励和物质激励。

奖励：

        精神：口头表扬或通过宣传栏表扬、服务标兵的评选，给予员工培训机会和与外部

              交流的机会等。

        办事处应每月对服务标兵进行评选，并对服务标兵进行表彰，表彰可采取在办事处

    全体员工参加的会议上表扬，也可在宣传栏表扬，也采取向员工或家属发表扬信的方式。

        物质：对服务标兵和表现特别突出的，办事处有权给予一次100元的奖金。

惩罚：

    精神：口头批评或通过宣传栏批评，按公司规定应处以的罚款等。

    当员工违反规定时，就应按照规定进行处理，否则就等于没有规定。但应注意方式和方法。

    物质：对违反公司规定的给予相应的经济处罚

    办事处有权对每名员工给予每人每月100元的奖惩，但办事处对一名员工的奖惩总 

额每年不能超过500元。

5．4沟通与辅导

良好的人员管理始于良好的沟通技巧。不良的人员管理往往是因为沟通技巧存在问题。

5．4．1沟通的形式和意义

沟通，是人与人之间的意见与情感的交流，它直接影响着我们与他人的关系。每天、每小时，我们都以言语或非言语的方式进行着沟通。

有效的沟通包括：

☆会议，比如：晨会、晚会、周例会、月总结会、季度总结会、年度总结会、办事处干部例会。

☆职前简介和辅导

☆员工团队活动，比如郊游等

良好沟通的五个特征：

良好沟通的前提应是平等心态，态度诚恳，唯有如此才能使全体参与员工坦诚所言、真正达到沟通的意义。

☆良好的沟通是相互的

一定要给对方提供时间作出回应，并仔细聆听其谈话内容。如果对方感觉到您愿意听他讲话，那么他也会注意聆听你的谈话。

☆良好的沟通可以达成共识

出现问题的时候，你和员工必须针对存在的问题和解决方法达成一致，否则，就不可能采取积极的改进行动。请务必共同研究及制定行动步骤。

☆良好的沟通提供了信息和辅导

你的员工必须了自已目前的表现和改善的方法，应更多地给与下面认可，而不是负面抨击。

☆良好的沟通应给予例证并设立典范

举例说明所要传达的信息，以阐明自己的观点。你必须首先、自己做到要求员工做到的行为标准，以维护你的威信。

☆良好的沟通是持续性的

偶尔举行沟通座谈会或员工大会是不够的。沟通应被看作是每日例行事务的一部份内容。不要忽视问好和道别等每日沟通基本要素。

5．4．2职前简介

我们与员工的所有沟通中，最重要的可能就是职前简介了。在简介时你确立了大家的期望，员工可以了解你对他们的期望，同时也能了解到他们可以期望从你那里得到什么。

对新员工及你个人来说，第一印象是十分重要的。职前简介可以使员工了解到成为xx服务办事处的一份子的意义。每一印象越好，新员工的工作积极性就会越高。

面临新工作时的紧张。对很多员工来说，他们来xx工作意味着他们道德是很重视这份工作。他们要克服的第一个困难就是紧张，所以我们要尽量使新员工放松心情，让他们觉得像在一个家庭一样。

不要在短时间内传送太多信息。对新员工来说，不可能一下子雇每件事情，所以在职前简介时，需讨论的事项必须经过选择。切勿给员工过多的事例或数据，而使他们无法接受。初次的职前简介不应超过1小时。

通常，对新员工通常要介绍下列内容：办事处的组织结构及职责，相关规章制度等内容，并负责引导新员工熟悉新工作环境，认识其他同事等；并通过与新员工的交流了解新员工的情况，便于在日后工作中有针对性的辅导；同时应尽快向新员工介绍工作岗位职责及工作流程，并介绍辅导人与新员工认识，引导新员工一起制定工作计划，引导员工进入工作状态。

5．4．3会议

会议的目的是：

☆提升员工士气，让员工认识到办事处需要他们的投入，并且愿意聆听他们的意见。

☆消除沟通中的差距  你可能会发现，员工对规定和政策并不十分清楚。

☆促进服务质量的提高  你能听到关于提高服务质量的好建议。

  办事处通常进行的会议如下：

第日晨会

目的和内容

    布置当天的工人任务；

    高速员工工作情绪。

会议时间

    每天早晨对外营业前召开。会议力求短小精悍，安排紧凑。

    会议召开时间一般应在10分钟以内。

召集人、主持人和参会人

    会议由经理、业务主管或协调员召集。主持，参会人为办事处的全体员工。

第日晚会

目的和内容

    总结当天的工作任务完成情况：

    交流工作体验，纠正错误。

会议时间

    每天下班前召开。

    会议召开时间般应在30分钟左右。

召集人、主持人和参会人

    会议由经理、业务主客或协调员召集、主持，参会人为办事处的全体员工。

周例会

目的

    召开周例会旨在加强办事处内部沟通，布置下周工作，使工作更具目的性。

召开的时间

    每周举行一次，每次开会的时间在30分钟以上、两小时以内。具体开会的时间各

    办事处根据实际情况自行安排。

召集人、主持人和参会人

    例会的召开一般以各办事处为单位，由经理、办事处业务主管召集、主持，也可由

    指定的员工主持。参会人为各办事处的全体员工。

会议内容

    总结上周工作，安排下周工作；

    表扬上周表现优秀的员工；

    指出上周的不足，并提出改进方法，在下次的周例会中对改进情况进行总结；

    员工交流工作中的心得体会、分享工作中获得的经验，总结教训。

总结会

总结会的种类：总结会分为每月总结会、季度总结会和年度总结会。

总结会的目的：总结一段时间以来各方面的工作，布置下一阶段的任务，找出实际工作与计划的差距，以全面完成工作，并在总结中提升办事处的整体水平。

办事处干部例会

目的和内容

        加强办事处经理、业务主管、协调员、培训技术支持、备件运作专员间的沟通和合 

        作，及时解决工作中出现的问题。

召开的时间

    每周召开一次。

召集人、主持人和参会人

    会议由办事处经理召集、主持，参会人员为办事处、业务主管、协调员、培训技术 

    支持工程师、备件运作专员。

会议内容

    总结一周来的工作和计划的推进行情况；

    找出目前存在的问题，并讨论出改进方案；

    分析员工的思想动态和工作情绪；

    安排下周的工作计划和进度；

    业务、管理的创新研究。

5．4．4辅导

什么是辅导？

辅导是一种下面的、双向的沟通方式，目的在于协助他人制定一项能够改进其工作表现的行动计划。它可以看伯是解决问题方法，或是激励和认可的形式。

辅导和教练的概念是相通的。正确的辅导/教练技巧可以帮助员工发展、设定方向或是高速日常管理。

通过对员工进行辅导，可以：

☆促进员工成长

☆帮助员工提高工作效率

☆使员工更加遵循办事处的规章及政策

☆发现本办事处存在的问题，进而找出解决问题的办法

辅导六步骤

要想获得圆满的成功，请使用下面建议的六步骤模式：

1．陈述目的

闲谈只会让员工更加感到焦虑，应该马上进入主题。

2．描述问题

这是辅导过程中最为重要的阶段，决定了整个过程的步调。根据实际观察到的行为去描述问题，避免铸出判断。攻击越尖锐，员工自我防卫意识就越强。

3．聆听

这可能是最困难的部分。不论前两个步骤运用得多么好，员工都可能会产生防寻性心理，必须作好准备，聆听他的意见。你对防卫态度的处理成效，将决定你们双方是否能够积极地解决问题。在聆听时，试着了解员工的观点，这能够使你获得员工的尊重，而且还会使你更加深入地了解问题。

4．对问题本身达成共识

只有双方都同意问题之后，才能达成可行的解决方案。请员工以自己的观点秣问题，如果你们对问题的看法是一致的，那么可以继续下一个步骤。否则，请重复第2、3步，描述你所看到的问题，再聆听员工的看法。

5．让员工参与决定，共同寻求解决方案

实际上，员工更喜欢先择自己可以实现的解决方案。可以得到员工对解决方案的承诺。邀请员工参与先择解决方案时，可以说：“我们应怎样做才能解决问题？”

6．让员工总结

在结束前，请员工向你简述接下来要做的事情。这项技巧可以让你深入了解员工接受的程度，以及对问题和解决方案的看法。更为重要的是，双方的期望必须相同，应达成共识，知道需要些什么，何时可以完成。

何时需要辅导

☆当员工违反规定时

☆当员工的工作表现存在明显差异时

☆预防性辅导即在问题产生以前，作为一个预防性的措施

针对以上几种情况下进行辅导的要点：

针对员工违反规定的辅导

要点：

☆在辅导前收集事实。切勿轻信谣言或传闻，收集所需的证据。

☆给予公平的申诉机会。每名员工都有权利为自己辩解。辅导六步骤就是为了确保员工的权利而设计的。

☆在解聘之前，请和上级讨论，以便确定采取解聘是否洽当。确保采取的行动与所违反的规则是配合的。

☆在解聘一名员工之前，请务必经历24小时的冷静期，以便检查你的行动是否：

—公平

—持续一致

—符合事实

—记载详尽正确

针对工作表现存在差民的员工进行辅导

这是较为困难的情况，有时情况极为棘手，因为员工有可能对你怒目而视。你应该让员工讲出不愉快的原因，这种方法通常会使员工平静下来。在辅导前，你自己需要冷静，以便把这个问题考虑清楚。你辅导目在于修正错误行为。你将会碰到员工的防卫心理，要想成功地进行辅导，就必须保持冷静，并以愉快、理解的态度面对员工。管理层的沟通技巧将会影响辅导的结果（运用辅导六步骤养活员工的防卫心理）。

预防性辅导

     这种辅导通常是针对平常有生产力的员工，而最近有压力、倦怠情况。当进行辅导时，他们会表现的很紧张。在辅导过程中，彼此的关系并不十分紧张，但是要让员工对你敞开心扉却是十分困难的。理解、真诚和有效的聆听技巧是辅导取得成功的关键。

5．5员工考核

本部分讲座的员工考核程序适用于办事处岗位员工和办事处经理。

办事处的员工考核包括绩效考核和SOC检查（岗位操作规范检查）两方面内容：

☆绩效考核  是指公司对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观、公正的评价。

☆SOC检查  是经理、督导一步步地按照每个岗位最低工作标准，跟踪每们员工日常工作的重要方式。

5．5．1绩效考核

★绩效考核工作主要环节：

★各环节的具体要求：

（1）季度目标计划

①所有员工每季度首月5日前，要制定本岗位《季度目标计划》，并随上季度工作述职报告，一同报经理；

②经理对工作计划、达成效果、考核建议等内容与员工进行沟通后审批；

③经理在上次考核的绩效面谈时，反馈审批后的《季度目标计划书》，双方并各备案一份；

（2）员工述职

    每季度结束后，所有员工对照《岗位责任书》、《工作指导书》和《季度目标计划书》，

将该季度工作完成情况向经理进行述职并提交书面《季度工作述职报告》。

（3）员工自平

在每季度结束后，员工在提交“季度工作述职报告”的同时，对自己本季度的工作表现、工作目标完成情况做出评定。

（4）考核评定

①绩效考核的考核依据为被考核人的《岗位责任书》、《工作指导书》和《季度目标计划书》；

②根据具体工作需要，经督导同意，可个别调整考核项目；

③经理在被考核人自评的基础上，结被考核人进行考核评分；

④在业绩考核中，考核内容、标准严格按《季度目标计划书》中确定的执行；

⑤经理根据考核得分情况，将所属员工进行考核评分排序确定每个被考核人考核等级。

（5）绩效面谈：

⑥经理须在员工的述职后五日内，组织与每一位被考核员工进行绩效面谈。有虚线领导的要综合虚线领导的意见；

⑦面谈要对照《岗位责任书》、《工作指导书》和《季度目标计划书》进行，主要为肯定成绩，指出不足、提出改进意见，并帮助员工制定改进措施等；

⑧绩效面谈重在未来；

⑨绩效考核面谈结束后，双方要共同协商确定被考核人下季度《季度目标计划书》；

★申述：被考评人如对考核结果有重大疑义，可以向督导或人力资源部门提出申述。

考核结果的使用：

人力资源部、技服本部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、先进评选、工薪调整、职务升降、岗位调整、辞退等的重要依据。

5．5．2SOC检查

★岗位操作规范检查表（SOC）

岗位操作规范检查表列举了每个岗位的工作职责。

[a1] ☆对于员工而言，此检查是一步步地解释每个岗位最低工作标准的指南。

☆对于经理而言，它是对嘤工日常岗位操作规范执行情况的检查表。

★SOC表的用途

☆目标：百分之百准确。从旁观察员工在岗位上工作一段时间之后，完成SOC表，这有助于鉴定和纠正任何遗漏或不正确的步骤。当员工每次都能够正确地执行各项步骤时，就百分之百地通过了SOC。

☆定期和经常性跟踪：当员工从接受岗位培训到正式上岗时，应接受至少一次不通知的SOC检查。经理应对每名有经验的员工每月至少做一次不通知的SOC检查，作为对员工工作表现的跟踪。

☆解决问题：SOC表也可以用做解决问题的工具。如果某一服务项目经常出现问题，那么管理层可以通过给每个在此岗位工作的员工进行SOC考核，来确定潜在的问题。遵循同样的程序来提高服务或解决操作过程方面的问题。

☆记录：完成后的SOC单应存放在员工个人档案中妥善保存，并在员工岗位规范检查跟踪卡上做出相应的记录。

★进行SOC检查的方式

SOC的检查可以通过两种方式进行：通知式和不通知式。

☆通知式的SOC检查：通知式的SOC检查是用来检查员工是否得到了充分的培训。员工被提前告知将对他的操作进行检查，要求员工尽自己的最大努力，来达到岗位工作标准。如果出现了错误，那么可能意味着需要更多的培训和练习。员工对于即将来临的检查会感到非常紧张，出现一些平时不会犯的错误。如果你怀疑是这种原因，那么可进行不通知式的SOC检查。如果员工的表现很好，就没有必要进行额外的培训了。

☆不通知式的SOC检查：不通知式的SOC检查用来确定是否在工作表现方面的问题。如果员工能在不通知式SOC检查中达到岗位工作标准，那么他们的工作表现就可能是一直很好。如果员工在有通知式的SOC检查中未能遵循正确的程序，并且未发现设备或产品方面的问题，那么就应是工作表现方面的问题，而不需要进行培训。

★SOC检查原则

员工岗位规范是每一位员工完成本岗位及相关岗位工作的行为准则。

每一位员工正式上岗前，必须通过本职工作岗位和相关工作岗位规范（由经理确定相关岗位）的培训和考核。指导人员对照《员工岗位规范检查表》考核员工的每一项操作，100%符合标准的，在每一步骤前的方格内划“√”，不合标准的划“×”。

★检查标准：

    全部“√”为“优秀”；

    2个“×”以内（含2个）为“合格”；

    2个“×”以上为”不合格“。

★检查制度：

受训员工在接受完培训后，指导人要及时给予考核，并给出改进建议，同时指导人与受训员工均须在表格上相应的位置签字确认。如果受训员工没有通过培训，指导人要继续对其进行培训，受训员工在试用期内必须达到合格，否则不予录用。

经理要在指导人员考核通过以后3日内，给予再次考核确认；

业务主管和协调员每周对员工进行一次本岗或相关岗位规范的不通知检查（并非全员检查）。

经理每月对员工进行一次本岗或相关岗位规范的不通知检查。

当月所有SOC检查记录作为员工该月绩效考评和考核办事处工作的依据之一。

办事处每月公布员工岗位规范检查表的通过情况，以激励员工相互促进，提高自己的工作水平。

下面的图表列举了对应于通知式和不通式SOC的检查结果，以及经理应该采取的行动。通知式和不通知式的SOC检查应在两周或更少的时间内完成。应首行进行通知式的SOC检查，然后再进行不通知式的SOC检查。

★根据SOC的检查结果，管理层所应采取的行动：

★利用SOC定期获得反馈。

利用SOC为鉴定工作提供快速反馈。在鉴定工作结束时，尽快让大家了解自己在工作中的缺点，从而起到强化程序的目的，帮助员工日后改进他们的工作表现。

5．6员工保留与解聘

5．6．1员工保留

员工的配备与保留是密切相关的。许多问题都是因为人员不足而产生的，人员不足会给每个员工带平更多的压力，从而使管理层和员工产生挫折感。员工保留的关键是激发员工的士气和保持良好的沟通。有关技巧请见本章的“员工沟通”部分。

员工离职的原因

为了降低离职率，必须要了解员工离开公司的原因。一些离职员工列举出了主要原因包括：

★不良对待

—缺乏认可

—对工资、待遇不满

—管理层的不公正对待

★缺乏培训

—没有工作兴趣和满足感

—没有继续发展的目标

★工作条件不1

—设备缺乏或不完善

—劳动强度大

—劳动保护条件不完善

★缺乏沟通

5．6．2解聘

如何处理解聘

没有任何人喜欢开除员工，但如果必须这样做，我们就必须正确地处理。解聘要有完整的局面资料，以事实为根据，与过去采取的行动一致，而且公正无私。这样才能避免员工的报复和投诉。

解聘的原因通常有以下几种：

★工作表现不良

员工连续两个季度绩效考评成绩在C以下；

员工一个季度绩效考评成绩在D以下；

连续三个月未通过SOC检查；

★违反公司规章

员工严重违反公司及部门相关制度及规定；（例如考勤制度：连续旷工3天以上）。工作中有重大失误，对部门及公司形象、计划等造成恶劣影响；（例如：引起客户恶劣投诉的直接责任人）

★触犯xx天条

xx的天条是

    不利用工作之便谋取私利

    不收受红包（公司发放的奖金、红包除外）

    不从事第二职业

    工薪保密

不论情况多么严重，也不论你是多么愤怒，都不要当场解聘员工。至少经过24小时冷静期后，才能向督导、大区行政部门提出解聘申请。

☆立即让员工停职，并使其了解，你将在特定的时间与他联系，这将是在你重新评估收集的事实以后。利用这段冷静期，收集书面资料。

☆接到督导通知后，才能决定是否解聘员工。这是为了保证员工受到公平一致的待遇。

解聘前请问自己，你有否：

★给予员工改进工作表现的机会？

在解聘工作表现有1的员工之前，你必须先进行辅导，并给予员工改正的机会。如果解聘原因是由于违反公司规章和政策，那么也应确保员工在违规前，已经了解了有关规定。

★是否记录了工作表现评估的内容？

辅导之后，应记录下讲座的内容，以及达成一致意见的行动计划。你和员工都应该在记录上签名。

★解聘前是否已经收集了事实？

在冷静期收集资料，表明已辅导过员工，应有确凿的证据来证明你的决定。这些记录必须以事实为依据，不要妄下断言，或进行个性攻击。

★检查员工得到的待遇是否致？

规定和政策的执行应适用于所有的员工。如果两员工违反同一规定，却只解聘其中一位，这便是前后不致的不公平待遇，而且与公司的政策抵触，这也会引起投讼。不论是工作表现不良，还是违反公司政策，每位员工都拥有改正错误的平等机会。如果违反某一项政策必须接受解聘的处分，那么一定要让所有的员工都事先了解规定的内容。

要拥有并保持一个高效率、有能力、可依赖的管理层，你就需要开放各种沟通渠道。在管理层成员之间进行持续性的沟通，可以创造高度的工作热情和全作精神，并能降低离职率。

注意：员工离岗前，一定按《办事处离岗位规定》办理离岗位手续，保证公司的利益不受损害。

5．7内部人事档案管理

人事记录是一项重要的资源。为了使用方便，应整理好并妥善保存该记录。

第一位办事处工均有一份内部员工档案

档案按照姓名序列排列，档案内存有：

—员工应聘申请表

—员工基本情况表

—员工转正资料

—员工岗位规范检查跟踪卡

—员工岗位规范检查表

—员工绩效考核表

—员工绩效考核记录表

—员工季度总结表

—员工技术职称记录表

—员工奖惩记录表

办事处的人事档案由行政专员进行整理、保管，行政专员对人事档案的安全性负有责任。只有经理、督导有查询权，员工本人可查询自己的人事档案资料。